Fusies en overnames: niet integreren maar samenwerken
In de afgelopen jaren zijn overnames van roemruchte namen uit het westerse bedrijfsleven door concerns uit ontwikkelingslanden een bekend verschijnsel geworden. Bekende voorbeelden zijn de overname van Arcelor door het Indiase Mittal en van Corus door het Indiase Tata, en de verkoop van de PC-divisie van IBM aan Lenovo uit China. In dit artikel wordt gekeken naar een veel voorkomend verschijnsel bij dergelijke overnames. In plaats van de bedrijven die zij overnemen samen te voegen met hun eigen organisatie, kiezen de concerns uit zich ontwikkelende economieën er voor om overgenomen bedrijven – en hun managementteams – zelfstandig te laten doorwerken. Het gaat hier om een prille ontwikkeling maar de eerste aanwijzingen zijn hoopgevend, aldus de auteurs op grond van hun kwantitatief onderzoek, enquêtes en interviews met direct betrokkenen. In sommige gevallen kon de overname zelfs alleen maar plaatsvinden dankzij een keuze voor samenwerking (‘partnering’), zoals de auteurs het noemen, in plaats van een traditioneel integratieproces. Dat geldt bijvoorbeeld voor de overname van chocolatier Godiva door Ülker uit Turkije. De auteurs bespreken vijf aspecten waarin de samenwerkingsbenadering verschilt van de klassieke integratie na een fusie of overname: structuur, activiteiten, topmanagement, autonomie en integratietempo. Ook verkennen zij in hoeverre een aansturing op afstand voor meer ondernemingen geschikt zou zijn. De motieven voor deze aanpak zijn weliswaar ten dele specifiek voor multinationals uit economieën in opkomst, maar ook concerns als Cisco en Renault hebben er succesvol mee geëxperimenteerd. Pagina 40-48
publicatie
Publicatiedatum
01-01-1970
Editie
HMR 130, maart-april 2010
Reageer