Het businessmodel op de schop
De iPod van Apple heeft zijn succes niet zozeer te danken aan de beroemde vormgeving, maar aan het feit dat Apple er een geweldig businessmodel omheen bouwde. Het is het succes waar veel ondernemingen van dromen maar niet weten te realiseren. Dat komt onder andere doordat veel ondernemingen hun bestaande businessmodel eigenlijk niet goed snappen, aldus de auteurs. Daardoor halen ze er niet uit wat er in zit, maar weten ze ook niet wanneer de tijd gekomen is om het businessmodel te vernieuwen. In dit artikel wordt een ‘routekaart’ geschetst die het management helpt om ‘achter de horizon’ te kijken: bedenk hoe er kan worden voldaan aan een concrete behoefte van een echte klant, maak een blauwdruk voor een winstgevende manier om in die behoefte te voorzien, en vergelijk dat nieuwe businessmodel met het bestaande businessmodel. Het concept ‘businessmodel’ wordt hierbij ontleed in vier hoofdelementen: klantwaardepropositie, winstformule, essentiële bedrijfsmiddelen en sleutelprocessen. Van deze vier cruciale ‘bouwstenen’ dient vooral de klantwaardepropositie een schot in de roos te zijn. De auteurs brengen in kaart hoe de bouwstenen met elkaar samenhangen – en hoe die samenhang ook kan helpen om de bedrijfseconomische rekensom te maken voor de beoogde propositie. Het model wordt geïllustreerd aan de hand van een aantal voorbeelden van transformatie in de praktijk: de ontwikkeling van het goedkope massa-autootje Nano bij Tata, de omvorming van gereedschappenfabrikant Hilti tot een dienstverlener en de ontwikkeling van dochterbedrijf Xiameter bij Dow Corning. Pagina 26-36
publicatie
Publicatiedatum
18-09-2011
Editie
HMR 137, mei - juni, 2011
Reageer